Hotel Rebranding: Das Team in den Mittelpunkt stellen

Hilton Munich Airport GM Dagmar Mühle

Hilton Karriere: Hilton Munich Airport GM, Dagmar Mühle

Dagmar Mühle ist General Manager im Anfang Januar 2015 neu eröffneten Hilton Munich Airport Hotel (zuvor „Kempinski Hotel Flughafen München“). Dagmar Mühle hat im Verlauf ihrer erfolgreichen Karriere bei Hilton Worldwide bereits in vielen Ländern der Erde gearbeitet und zahlreiche Hotels geleitet.

Das beliebte Airport Hotel zwischen Terminal 1 und 2 des Münchner Flughafens, unter anderem auch bekannt durch die wöchentlich im Hause stattfindenden Bundesliga-Talk-Sendungen Doppelpass (sport1), wurde per 1. Januar 2015 durch Hilton Worldwide übernommen und unter Dagmar Mühle’s Führung einem Rebranding unterzogen. Das Hotel erhält derzeit einen Erweiterungsbau um zusätzliche 162 Zimmer.

Dagmar hat sich einige Minuten Zeit für uns genommen, um über ihr neues Team zu sprechen und Euch einige Einblicke in eine spannende und ereignisreiche Rebranding-Phase zu geben.

Dagmar, was ist Deine wichtigste Erkenntnis aus dem durchlaufenen Rebrandingprozess?
Ich denke, dass für uns die wichtigste Erkenntnis aus dieser Phase diejenige ist, dass eine klare Kommunikation von ganz zentraler Bedeutung ist. Nachdem Mitte vergangenen Jahres die Übernahme durch Hilton bekannt gemacht worden war, verbreitete sich zunächst große Unsicherheit im Team. Es waren im Rahmen der Übernahme viele komplizierte (insbesondere auch juristische) Fragen zu klären, was dazu führte, dass wir das offizielle Schreiben zur Übernahme an das Team erst im November herausgeben konnten. In Folge dieser zeitweisen Verunsicherung haben noch im Jahr 2014 etwa 25 – 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von sich aus das Hotel verlassen. Es dauert nunmal naturgemäß sehr viel länger als diese zwei Monate, die uns dann ab November nur noch blieben, um eine Unternehmenskultur in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter zu verändern. Dennoch glaube ich nicht, dass wir hätten viel mehr tun können, um einige der Mitarbeitenden zu halten, die gekündigt haben – insbesondere aus der Management-Ebene. Letztendlich muss man Veränderung wollen und annehmen können.

Was war die größte Herausforderung?
Es gibt viele Herausforderungen, wenn Menschen mit Veränderungen konfrontiert werden. Die größte war sicherlich die Vertrauensbildung mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Dieser Prozess ist auch heute noch nicht abgeschlossen. Das Hotel ist äußerst erfolgreich – wir verzeichnen dieses Jahr bis hier hin eine Auslastung von 89 Prozent. In Folge der Veränderungen gab es hier und da einige Personal-Engpässe und wir haben gleichzeitig durch die so starke Auslastung noch nicht wirklich Zeit gehabt, um etwa Team-Building Events durchzuführen. Das führt dazu, dass es einfach im Moment etwas länger dauert, bis sich das Team untereinander kennengelernt hat – nicht nur auf beruflicher, sondern insbesondere auch auf einer persönlichen Ebene. Im Normalfall weiß ich sehr gut Bescheid, wenn es um die beruflichen und persönlichen Ziele meiner Team Members geht. Hier ist es aber, aus dem oben gesagten folgend, leider im Moment noch so, dass wir uns jeweils in der letzten Woche eines Monats noch regelmäßig mit Kündigungen konfrontiert sehen.
Und wir hatten natürlich, vor allem am Anfang, auch noch viele Herausforderungen in Sachen Hardware – kannst Du Dir das Chaos vorstellen, wenn durch die Umstellungen in so einem Hotel für ganze drei Tage die Interfaces zu verschiedenen Systemen nicht funktionieren, die Computer nicht laufen und man keine funktionierende Telefonanlage hat?

Welcher war für Dich der positivste Aspekt an der Übernahme?
Natürlich hat ein Rebranding viele positive Aspekte. Bei uns waren es der Enthusiasmus und die tolle Motivation beim überwiegenden Teil des Teams. Man zeigte sich sehr offen für die neuen Systeme wie „OnQ“ (Anm. d. Red.: das Reservierungsmanagementsystem bei Hilton) oder für das E-Learning. Es war beeindruckend, zu beobachten, wie viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich regelrecht auf Hilton freuten und sehr gespannt auf die fortschrittlichen Prozesse, Standards und Systeme waren, die Hilton verwendet, um ein Hotel zu organisieren und zu führen.
Wir haben auch sehr stark von einer Task Force profitiert, die Hilton uns für die ersten Wochen zur Verfügung gestellt hatte, um unser Front Office Team, den Finance-Bereich, die Reservierung oder den Veranstaltungsverkauf zu unterstützen und alle Bereiche nach den wohlerprobten Hilton-Strukturen aufzubauen. Dieses „Buddy“-System sorgte dafür, dass die vielen offenen Fragen unserer Mitarbeiter beantwortet werden konnten und diese sich sehr schnell sehr viel wohler mit all dem Neuen fühlten.

Was waren im allgemeinen die entscheidenden Auswirkungen auf das Team?
Die größten Auswirkungen eines Rebrandings gibt es zweifelsohne auf Seiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die meisten Menschen fürchten sich erst einmal vor Veränderungen; das kann man auch niemandem verübeln. Eine weit verbreitete Befürchtung war natürlich: „Werde ich in der „neuen Zeit“ noch einen Job haben?“, dicht gefolgt von der Überlegung: „Was wird sich für mich ändern?“. Wir haben kommunikativ so viel wie möglich dafür getan, dass die Team Members in diesen Punkten ein sicheres Gefühl haben können, und als wir das erreicht hatten, liefen die Dinge schon sehr viel ruhiger. Momentan kümmern wir uns um schicke neue Uniformen und haben hinter den Kulissen, also in Bereichen, in denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufhalten, schon einiges umdekoriert und „aufgehübscht“, damit auch bereits hieran erkennbar ist, dass wir unser Team und dessen Arbeitsumfeld wertschätzen und uns kümmern. Das wurde sehr positiv angemommen.

Welchen Rat würdest Du anderen General Managers geben, die ein Rebranding leiten?

Es ist wahrlich nicht einfach. Stellt auf jeden Fall sicher, dass Ihr all die Menschen im Team wirklich mitnehmt auf eine solche „Reise“.
Ich glaube, wir haben immer sehr gut kommuniziert, sowohl vor der Eröffnung als auch danach. Dies erfolgte unter anderem durch regelmäßige Treffen mit den Management Teams. Kempinski hat uns dabei auch sehr professionell unterstützt, indem man uns bereits frühzeitig Zugang zu und Zeit mit diesen Management Teams gewährte.

Gibt es noch etwas, das Du uns ganz allgemein mit auf den Weg geben möchtest?
Was für uns zum Beispiel sehr gut funktioniert hat, waren ganz persönliche, 30-minütige Mini-Sessions, die ich während der ersten sieben Tage mit den meisten der Mitarbeitenden durchgeführt habe. Wir haben kleinere Gruppen, bestehend aus zehn bis maximal 20 Kolleginnen und Kollegen, gebildet und in diesen kleinen Runden einfach ganz offen miteinander gesprochen. Wir haben uns gegenseitig vorgestellt, wir haben einige zentrale Anliegen besprochen, Informationen über Hilton vermittelt und ich stand für jegliche Fragen und Probleme zur Verfügung. Das hat definitiv Vertrauen geschaffen.

Dagmar, vielen Dank für das Gespräch und die interessanten Einblicke.
Hilton Munich Airport Hilton Karriere

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Team Hilton Munich Airport Hilton Karriere

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